在任何一场决定企业生死的变革中，CEO永远是那个站在暴风眼中心的人。
AI转型，尤其如此。它不是一次简单的技术升级，而是一场深入骨髓的“基因重组”。
在这场风暴中，CEO的角色，远比想象中要复杂和微妙。
今天，我请每一位CEO，都来回答这直击灵魂的“三问”。你究竟，做得怎么样?
作为“决策者”，你的“拍板”是基于远见，还是基于惯性?
CEO最核心的角色，是“决策者”在历史的关键节点，拍板下决定的那个人 。
听起来理所当然，但现实中，无数伟大的创新都死在了CEO的“迟疑”上。
很多公司不是没有投入，而是在真正需要规模化复制创新时，因为商业上的患得患失或企业文化的束缚，迟迟未作出行动 。
你看啊，柯达发明了数码相机，却死于胶卷业务的路径依赖;
诺基亚最早研发智能手机，却被自己功能机的巨大成功所绑架。
在AI转型这件事上，CEO的决策力，体现在敢于对“非共识”的机会下注。
当所有人都认为AI只是个降本增效的工具时，你是否敢于拍板，将其定位为重构商业模式的核心引擎?
当财务部门质疑AI投入产出比时，你是否敢于力排众议，坚持长期价值?
你的每一次“拍板”，都在定义公司的未来。
这个“板”，拍下去的是真金白银，考验的却是你穿透迷雾的远见。
作为“实施者”，你的双手是“高举轻放”，还是“沾满泥土”?
好的决策，需要强有力的实施来落地。CEO必须是第二角色——“实施者” 。
很多CEO喜欢做“甩手掌柜”，定下战略，然后告诉下属：“去，给我搞定它。”
他们以为这是授权，其实是缺位。
AI转型，是一场无人区里的探索，没有现成的地图。
CEO如果自己不“下场”，不亲自去触碰业务、理解技术、感受炮火，你做的决策就必然是“空中楼阁”。
在较好完成数字化转型的企业中，高管亲自推动的比例远高于起步期企业 。这意味着，CEO不仅要“动口”，更要“动手”。
你要把一个抽象的AI想法，变成一个用户真正叫好的解决方案，这需要长期的战略规划能力和对细节的魔鬼式追求 。
你要亲自去推动组织架构的调整，去协调跨部门的资源，去解决最棘手的难题。
你的双手，不能只用来签发文件，更要沾满一线战场的“泥土”。
作为“忍耐者”，你的心态是“急于求成”，还是“静待花开”?
这是对CEO心性最大的考验——你是否能成为一个伟大的“忍耐者” 。
AI转型，尤其是涉及到基础研究和颠覆式创新的部分，注定是一场高投入、高风险、长周期的豪赌。
绝大多数研究项目，都不会在短期内带来回报 。
比尔·盖茨在1998年创立微软研究院，最初只是一个“出于好奇心驱动”的组织，纯粹做基础研究 。
但正是这份长达数年的“忍耐”，才为微软今天在AI领域的厚积薄发，奠定了雄厚的学术根基 。
作为CEO，你必须对失败有极高的容忍度。
当你手下的团队告诉你，一个耗资千万的项目失败了，你的第一反应是暴怒问责，还是复盘经验、鼓励他们“再来一次”?
你的心态，决定了你的组织能否穿越技术变革的“死亡谷”。
急于求成的投机者，或许能抓住一波红利，但只有具备战略耐心的“忍耐者”，才有机会真正抓住下一个时代的风口。
终极心法：“归零者”——敢于“杀死”过去的自己
决策者、实施者、忍耐者，这三重角色已然不易。更底层的“心法”——“归零心态”(Refounding) 。
这个词，由领英创始人里德·霍夫曼和微软CEO纳德拉共同提出 。它的意思是，
作为企业的管理者，你必须敢于把自己的旧经验、旧成功、旧认知，主动“清零” 。
你看啊，对一个CEO而言，最危险的不是未知的对手，而是过往的成功。
成功会形成路径依赖，会让你用“过去的地图”，去寻找“未来的新大陆”，这注定是刻舟求剑。
世界一刻不停在改变，尤其是在AI领域 。
你必须一次又一次地以一个“初学者”的视角，重新看待这个世界，不断修正自己与世界的关联方式 。
这是一种“自我革命”的勇气，敢于亲手“杀死”那个曾经无比成功的自己。
写在最后：从“智者”，到“善战者”
古兵法有云：“善战者，无智名，无勇功。”
真正善于打仗的将军，没什么智慧过人的名声，也没什么勇武盖世的战功。
因为他总能在战争爆发前就化解危机，赢得波澜不惊。
这正是AI时代CEO领导力的最高境界。
当你能用“归零心态”去决策，用“实干精神”去实施，用“长期主义”去忍耐，你就能带领你的企业，将这场惊涛骇浪般的AI变革，化于无形。
在外人看来，你的企业转型得如此平顺丝滑，仿佛一切都理所当然。
这背后，没有惊心动魄的传奇，只有一位领导者日复一日的远见、笃行与坚守。
那么，请合上这篇文章，扪心自问：面对AI，我，准备好“归零”了吗?
欢迎在评论区，留下你作为领导者的真实思考。
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